Mise en cause par certains politiques et syndicalistes, évoquant un « climat délétère », la Société des bains de mer a pourtant lancé des chantiers pour redynamiser les troupes.

Communication en rade, rétention d’information, climat délétère… Ces derniers temps, majorité parlementaire et syndicats ont chargé la mule et taxé la direction de la Société des bains de mer de tous les maux. Les salariés seraient « paumés », se montrant « sceptiques sur le devenir » de la société. Au syndicat du Sun casino, Thierry Petit s’inquiète ainsi de la réduction des effectifs et des départs à la retraite non renouvelés. « Une première dans les jeux ! », affirme le syndicaliste qui fustige « les luttes de pouvoir au sein du conseil d’administration, des casinos et des syndicats ». Tout comme le manque de visibilité pour 80 employés de l’Hôtel de Paris, mutés lors de la fermeture partielle de l’établissement pendant 4 ans.
Relayées sur le plan politique, par la majorité du conseil national (notamment par le directeur adjoint du Sun Christian Barilaro), ces critiques sont largement relativisées par Renaissance. Mais aussi sur le terrain, par des salariés qui se sentent pris en étau par des « syndicalistes manipulés par les politiques ». On est d’ailleurs loin des mouvements sociaux à répétition ou des accusations choc suite à des suicides d’employés de la société, proférées il y a un an. Si comme on le dit parfois, il y a un syndrome comparable à celui de France Telecom, d’une société en nécessaire mutation, il est indéniable que la SBM a lancé un chantier qui pourrait accompagner cette évolution : celui de la mobilité.

Passerelles
Au 5ème étage du Sporting d’Hiver, Alexa Milanini est en poste depuis 6 mois. Sa fonction de responsable de la gestion des carrières et de la mobilité est destinée à créer des passerelles entre les secteurs SBM et hôtellerie. Sa mission ? « On reçoit les gens quand ils le demandent et nous enregistrons leurs souhaits de mobilité. On évalue leurs envies et quand un recrutement s’opère, on ressort les listes. » Parfois le mariage se fait très rapidement. Soit 19 fois depuis juin. C’est par exemple le cas pour une coordinatrice banquet qui a basculé comme assistante achats. Avec la volonté de retrouver une activité diurne qui permet de mieux jongler entre vie de famille et vie professionnelle.
Le 4 novembre, Madnani Badar, concierge à l’Hôtel de Paris, deviendra, lui, coordinateur de banquets à l’Hermitage. Après avoir rejoint la SBM en 2009, celui qui a passé 7 ans sur des bateaux de croisières « commençait à tourner en rond. Ce changement, c’est une aubaine, une opportunité à saisir. » A 36 ans, ce père de deux enfants a accepté un sacrifice : diviser son salaire par deux. « C’est un passage obligatoire », souffle-t-il, en regardant l’avenir, optimiste : « C’est une compagnie où l’on peut faire carrière. »

E-learning
Alexa Milanini gère aussi actuellement la formation de 14 employés de jeu, qui se sont jetés à l’eau et retournent sur les bancs de l’école pendant un an. Pour décrocher une licence management des entreprises (Université de Caen), ils apprennent en e-learning. Parmi eux, Philippe Lanari, 46 ans, sous-chef de table au casino, s’est lancé un challenge personnel, après 22 ans dans les jeux. « A travers mes activités para-professionnelles (syndicat des jeux européens, comité de pilotage des retraites complémentaires), je souhaitais déjà pallier le manque de cérébralité de notre métier, et garder une veille intellectuelle et sociale. Si le discours de l’administration de la SBM de vouloir moderniser le mode de fonctionnement des jeux se concrétise, cette formation pourrait être l’occasion d’accéder à un poste nouveau d’encadrement. »

« L’objectif zéro licenciement devrait être atteint »

Climat social, maintien de l’emploi à l’Hôtel de Paris, actions en justice… Alors que la Société des bains de mer est montrée du doigt, sa directrice des ressources humaines Agnès Puons a accepté de répondre à Monaco Hebdo. Interview relue.

Monaco Hebdo : Trouvez-vous le climat social à la SBM « délétère » comme le décrivent certains élus et syndicalistes ?
Agnès Puons : Non, je trouve même que le climat social va beaucoup mieux depuis un an. Il me semble que les relations que j’ai avec la très large majorité des syndicats sont plutôt bonnes. En tout cas, c’est ce qu’ils me disent. C’est ce qu’ils disent également à M. Biamonti. C’est pourquoi je m’interroge sur les raisons d’une telle communication de délégués syndicaux qui prétendent représenter 4/5èmes des salariés, c’est à dire 80 % des salariés de l’entreprise, alors qu’ils représentent au maximum 30 % d’entre eux.

M.H. : Vous pensez qu’ils sont animés par des motivations politiques ?
A.P. : Au cours des dernières années, diverses mesures adoptées par la Société en faveur de ses salariés ont occasionné une augmentation de la masse salariale de plus de 11 millions d’euros, représentant des augmentations salariales de 30 % dans certains secteurs… Je voudrais que tous les salariés de la Principauté puissent en dire autant. C’est bien là la preuve que le volet social demeure au cœur des préoccupations de la société et nous ne comprenons donc pas les motivations d’un tel discours.

M.H. : On entend parler d’un temps de travail de 15 heures par semaine pour les employés de jeu ?
A.P. : Non, c’est excessif, aujourd’hui, pour les employés du casino, on tourne autour de 30 à 31 heures par semaine. Pour autant, on ne peut pas mesurer vraiment le nombre d’heures travaillées. C’est d’ailleurs pourquoi nous souhaitons mettre en place des pointeuses.

M.H. : Ces pointeuses ne sont pas très populaires. Quand seront-elles en place ?
A.P. : C’est effectivement un changement majeur dans la gestion des ressources humaines de la société. Nous avons opté pour des pointeuses palmaires et non biométriques (ne se basant pas sur l’iris ni l’empreinte), simplement destinées à moderniser et à sécuriser la gestion informatique de la paye. Elles ne sont pas encore en place. On doit au préalable opérer des paramétrages, car les différentes conventions collectives ne sont pas appliquées de la même manière dans tous les établissements SBM (horaires de nuit, heures supplémentaires, etc). C’est une vraie usine à gaz (sourire). On en est à une centaine de réunions de cadrages. Nous devons également régler les déclarations CCIN (Commission de contrôle des informations nominatives). L’objectif est de développer les sites pilotes en janvier et de terminer l’installation à la fin 2014. En tout, cela représente 50 badgeuses.

M.H. : La SBM n’a jamais quitté le terrain politique. Mais depuis l’élection d’un élu Renaissance, on assiste à une guerre entre syndicats. On accuse Renaissance d’avoir bénéficié de promotions de la direction. C’est faux ?
A.P. : C’est totalement infondé tout comme l’évocation dans la presse de l’augmentation des arrêts maladie. Nous avons au contraire noté une diminution de 25 % d’arrêts maladie sur le premier semestre 2013 par rapport à l’an dernier et de 4 % sur les accidents de travail. Les sanctions ont également diminué.

M.H. : Avec le plan Renaissance, on avait parlé d’un meilleur dialogue avec les salariés. Quel bilan faites-vous ?
A.P. : Il ne se passe pas un jour sans que je ne reçoive des salariés, des délégués du personnel, ou des représentants syndicaux. A la Direction des ressources humains (DRH), on en est à 300 rendez-vous par an ! M. Biamonti a également souvent rencontré des représentants du personnel de manière collective ou individuelle. On a organisé des réunions sur le déménagement du siège à l’Aigue marine (qui aura lieu d’avril à juillet 2014) ou sur les travaux du Sporting et sur l’Hôtel de Paris.

M.H. : Pourquoi l’information passe mal alors ?
A.P. : Nous n’avons de cesse de multiplier les occasions de dialogue. Nous avons un journal interne trimestriel, nous avons créé un support spécifique consacré au déménagement à l’Aigue Marine. Nous organisons des réunions avec le personnel et, sur les sujets nécessitant une attention particulière, comme le dossier social de l’Hôtel de Paris, nous avons créé une cellule d’écoute et d’information afin que les salariés soient informés en direct. Elle est opérationnelle depuis 3 semaines et a reçu à ce jour 120 personnes.

M.H. : Vous vous adressez désormais directement au personnel ?
A.P. : En termes de ressources humaines, la société avait 50 ans de retard. La première des choses à faire était d’initier la création d’un portail d’entreprise, un vrai vecteur de communication entre direction et salariés et entre salariés. Il était capital que les messages de la direction générale et de la présidence soient accessibles en permanence ainsi que toute l’actualité de la Société. La première phase de ce portail sera en ligne fin 2013. Un réseau social d’entreprise et des blogs pour échanger feront également partie de l’ensemble. Ce sera un vrai site d’échanges.

M.H. : Quelles autres mesures avez-vous prises pour améliorer la situation ?
A.P. : Parmi nos gros chantiers, il y a la refonte totale de la DRH. La DRH s’est concentrée sur la gestion administrative pendant des années. Mais tout le volet développement de carrière, mobilité, évaluation des talents manquait. Depuis moins d’un an, on a bougé les choses. Auparavant, il y avait un mur étanche, bétonné, entre les secteurs SBM et hôtellerie. Quand on passait par exemple de l’hôtel de Paris au secteur administratif, il fallait solder les congés payés et presque refaire une embauche. Aujourd’hui, on a simplifié le volet administratif. Et on fait passer le message : « Oui il est possible de changer de métier ! On est un resort qui offre des passerelles au sein du groupe. » Les syndicats me disent : « Vous rêvez. » On a déjà de beaux succès avec des salariés qui passent d’un secteur à l’autre.

M.H. : Aux jeux, la refonte des statuts est inévitable. Elle avance ?
A.P. : Nous avons démarré des discussions il y a 3 semaines. Après avoir écouté tout le monde depuis deux ans et demi, j’ai compris qu’il fallait accomplir une vraie réforme structurelle. J’ai proposé des pistes très novatrices aux syndicats comme par exemple la suppression de cet évènement que constituait notre école de jeux.

M.H. : A l’Hôtel de Paris, l’objectif, c’est toujours zéro licenciement ? Le maintien de l’emploi, pas du salaire ?
A.P. : Notre objectif zéro licenciement devrait être atteint grâce à un plan de départs à la retraite anticipée et des mesures plus marginales telles que le temps partiel ou le congé sans solde. Le plan de départ à la retraite concerne tout le secteur hôtelier à partir de 57 ans, les indemnités de départ allant jusqu’à 100 000 euros favorisant les plus anciens, avec comme objectif de favoriser le reclassement. La société est néanmoins prête à remplacer l’ensemble des mesures de sauvegarde par un maintien total de l’emploi. S’agissant des salaires, les discussions n’ont pas encore débuté.

M.H. : Les syndicats s’attendaient à des indemnités plus élevées comme pour le précédent du Mirabeau ?
A.P. : Au Mirabeau, il y a eu quelques cas avec des indemnités plus élevées mais ce n’était pas la majorité, et ce n’est pas la SBM qui les a versées. Malheureusement, il y a au moins un tiers des salariés du Mirabeau qui n’ont pas encore retrouvé d’emploi stable. Alors qu’à l’Hôtel de Paris, ils travailleront encore dans la société dans 10 ans, s’ils le souhaitent. Notre volonté est de sauver les emplois de ceux qui ne peuvent bénéficier d’une retraite et qui ont souvent des familles à charge. Par contre, comme je l’ai dit lors de la dernière assemblée générale, la société est prête à renoncer à ce plan si les employés ne sont pas persuadés qu’il garantisse l’emploi.

M.H. : Vous êtes prête à renoncer au plan de départs à la retraite ?
A.P. : La société est prête à garder tous les salariés de l’Hôtel de Paris en développant des formations, en les détachant dans d’autres établissements. Notre plan est généreux mais si le personnel n’a pas confiance en lui, il peut y renoncer. La société y trouve même un intérêt pour sa clientèle qui va apprécier de retrouver dans nos autres établissements, le personnel qu’elle connaît. Tout le monde serait gagnant.

M.H. : Au Sun Casino, le personnel craint une fermeture à l’horizon 2022. Avez-vous donné des garanties en termes d’emploi ?
A.P. : Notre objectif n’est pas de fermer la salle du Sun Casino. Mais nous voulons qu’elle soit rentable. Ce qui n’est pas le cas car le contrat de bail qui court jusqu’en 2022 au Fairmont est lourd financièrement. M. Galvani, le nouveau directeur des jeux, l’a vu immédiatement : au Sun casino, il faut faire des travaux, remotiver les équipes. Pour autant, concernant le maintien de l’emploi, la direction s’est engagée par écrit à ce que, quoi qu’il advienne du Sun casino en 2022, les emplois soient conservés. On nous dit que la lettre n’a pas de valeur juridique. Pour moi, l’engagement moral vaut plus que tous les engagements juridiques.

M.H. : Comment jugez-vous les conditions de travail ?
A.P. : Là aussi nous avons amélioré les choses. La Société a créé le poste de chargé des conditions de travail hygiène et sécurité. Les employés de jeu se plaignaient de mal de dos. On a modifié les tables, après qu’ils aient rencontré la médecine du travail. On teste des monte-lits pour que les gouvernantes n’aient plus à se baisser pour faire les lits. On va équiper les chariots de petits moteurs électriques pour faciliter leur tache. Il y a beaucoup de troubles musculo-squelettiques dans ces métiers ; c’est pourquoi on va mettre en place des échauffements pour le personnel. Pour la première fois, on inscrit un budget de remise aux normes permanentes des locaux dédiés au personnel.

M.H. : Les syndicats parlent d’une multiplication des procédures judiciaires ?
A.P. : Nous n’avons que 3 nouveaux recours dont 1 relatif à 127 procédures identiques déposées individuellement par les salariés des appareils automatiques et quelques caissiers, sur l’unique sujet de l’application de la nouvelle convention collective du 30 mars 2012, signée par 8 syndicats (secteur non hôtellerie et non jeux de table).

M.H. : Pourquoi ? Que change la nouvelle convention ?
A.P. : Avant, l’ensemble des salariés « hors jeux » se partageaient 30 % de la cagnotte de certains jeux de table (ce qu’on appelait les parts bénéficiaires). Or, depuis 30 ans, ces parts bénéficiaires ne faisaient que baisser. Elles étaient descendues ces dernières années à une valeur de 1,56 mois de salaire au lieu de 4 antérieurement. Une des principales avancées de cette convention collective était de tout simplifier et d’intégrer les parts bénéficiaires dans le salaire. Ce qui permettait de prendre en compte le passé, tout en s’engageant dans une démarche plus moderne pour l’avenir. Ça nous a coûté cher en instantané (environ 2,5 millions d’euros). Mais tous les salariés ont désormais une rémunération fixe et disposent d’un texte simplifié qui a supprimé environ 70 accords.

M.H. : Pourquoi les appareils automatiques ne l’ont pas signé alors ?
A.P. : Je ne comprends pas car leur intérêt financier et l’intérêt collectif était de signer la nouvelle convention proposée.