Nommé directeur des jeux de la Société des Bains de Mer en novembre 2015, le Monégasque Pascal Camia a enfin décidé d’accorder une série d’interviews aux médias. Quatorze mois après, il explique à Monaco Hebdo comment il compte relancer le secteur des jeux en Principauté. Propos recueillis par Raphaël Brun
Vous avez été nommé en novembre 2015 : pourquoi parler seulement aujourd’hui à la presse ?
Je ne pense pas avoir tardé. Je pense que c’est au bout d’un an que l’on peut avoir une idée précise de l’activité. Cela fait un an que l’on s’est mis en ordre de marche. Or, c’est une course de fond dans laquelle nous sommes lancés pour redresser les jeux. Ça tombe bien, je suis marathonien, donc je peux faire une course d’endurance sans problème.
Vos premières décisions en arrivant ?
Nous avons réorganisé les jeux avec la création d’une direction pour chaque établissement, avec un directeur à la tête de chaque établissement. Je tenais beaucoup à ce type d’organisation parce que cela responsabilise chaque manager sur son établissement. C’est important qu’ils puissent travailler sur leur établissement plutôt que sur l’un de nos quatre secteurs de jeux.
Il y a eu d’autres changements ?
Notre restructuration a aussi porté sur la mise en place de trois chefs de produits pour les casinos. Ils sont donc trois pour développer le plan commercial et marketing de leurs trois casinos. Ces trois casinos affichent désormais trois offres différentes.
Lesquelles ?
Au casino de Monte-Carlo, notre objectif est de réinventer le jeu. La cible de ce casino, ce sont ce qu’on appelle les “high-rollers”, c’est-à-dire les joueurs qui sont dans le top 100 mondial des joueurs qui dépensent le plus. Pour eux, il s’agit de restaurer le grand luxe du jeu, avec un accueil personnalisé. L’idée, c’est de faire jouer le client au jeu qu’il souhaite, de la façon dont il souhaite.
C’est un véritable changement de culture d’entreprise ?
C’est un changement, effectivement. On a aussi modifié notre organigramme, avec quatre métiers support : le marketing, la finance, le commercial qui gère notamment la prospective et enfin le secrétariat général, chargé du volet humain de l’activité des jeux. On s’est réorganisé autour de trois piliers : l’excellence, le management et l’innovation.
Quelle est votre logique d’entreprise ?
J’ai un leitmotiv qui consiste à dire que l’on est plus intelligent à plusieurs que tout seul. Ce qui est important dans le management, c’est le travail d’équipe et l’intérêt général.
Vos atouts pour redresser le secteur des jeux ?
Le président délégué de la SBM, Jean-Luc Biamonti, a notamment fait appel à moi pour que je puisse apporter tous les outils du management dont le secteur des jeux peut avoir besoin. Des outils qui sont standardisés internationalement. De plus, comme j’ai une bonne expérience dans le secteur hôtelier (lire notre encadré par ailleurs, N.D.L.R.), je peux comprendre et appréhender tous les aspects du parcours du client.
Quel est ce parcours ?
Le client arrive à l’aéroport de Nice. Il est pris en charge par les limousines du casino et rejoint son hôtel. Je vais parfois accueillir des clients des jeux lorsqu’ils s’enregistrent dans leur hôtel.
Mais vous ne pouvez pas être partout !
Pour suivre l’expérience de nos clients, on a récemment nommé une coordinatrice des relations publiques en charge des hôtels et des casinos. Elle coordonne donc les équipes des relations publiques des hôtels et des casinos. Le top 100 de nos meilleurs clients est ainsi suivi de son arrivée à Monaco à son départ. Avec comme objectif, la fidélisation de ces clients.
La fidélisation des clients, c’est un véritable enjeu pour la SBM ?
Il faut que le casino de Monte-Carlo en particulier et les casinos de Monaco en général se distinguent de complexes impersonnels comme Las Vegas ou Macao. Pour se distinguer, on mise sur le sur-mesure, sur la personnalisation, l’excellence et l’exclusif.
Dans quel état avez-vous trouvé le secteur des jeux à votre arrivée, en décembre 2015 ?
La situation a empiré pour différentes raisons. Il y a eu des attentats. Et puis la réglementation sur les flux financiers est devenue de plus en plus stricte. Et des politiques économiques difficiles ont été mises en place sur des marchés porteurs pour nous, comme l’Italie ou la France par exemple.
Que faire pour reconquérir la clientèle italienne ?
On a organisé des tournois l’été dernier : trois tournois de punto banco et un de roulette. Pendant ces quatre week-ends, nos salles ont connu une belle fréquentation, grâce aux clients italiens.
Mais la clientèle italienne est moins présente qu’avant !
Effectivement, si on compare aux années 90 et même 2000, il y a eu une érosion de cette clientèle, due aux difficultés économiques rencontrées par l’Italie.
Vous avez lancé d’autres chantiers pour relancer les jeux ?
On mise aussi sur la connaissance de chacun de nos clients. On a donc développé un logiciel sur les goûts et les préférences de notre clientèle. Tout en travaillant en parallèle sur le customer relationship management (CRM ou gestion de la relation client). L’objectif, c’est de collecter des données pour les utiliser ensuite pour communiquer efficacement grâce au marketing direct.
L’élu Union monégasque Bernard Pasquier a expliqué en séance publique en décembre 2016 que désormais c’était les activités immobilières de la SBM qui payaient les salaires des employés des jeux : c’est exact ?
Nous sommes un resort. Nous avons trois activités : l’immobilier, l’hôtellerie et les jeux. Et c’est ça qui fait notre force, car cela forme un tout. Les jeux, c’est l’ADN de cette entreprise. Nous sommes complémentaires les uns avec les autres dans le parcours que fait chaque client chez nous. Il n’y a que la synergie du resort qui peut nous permettre d’obtenir de bons résultats économiques.
Mais d’un point de vue strictement économique, Bernard Pasquier a raison ?
C’est au président-délégué de la SBM de le dire, pas à moi. Si je donne un avis, il peut être interprété. Mais lorsque l’hôtel de Paris sera rénové et que le One Monte-Carlo sera sorti de terre, il faudra que Monaco soit devenu la plus belle destination de jeu en Europe.
En fait, la SBM est toujours aussi politisée qu’avant et aiguise les critiques émises localement ?
Nous sommes face à un problème de fond mondial, qui ne concerne pas que Monaco. Donc ça prend du temps. Nos réformes sont en place. Le changement est inéluctable. Il faut que l’on réinvente le jeu. Il faut qu’on se transforme. Et ce n’est pas en quelques mois que tout ira mieux. J’insiste : c’est une course de fond.
Que veulent les joueurs désormais ?
Le joueur est devenu plus exigeant, plus versatile aussi. Il ne vient plus seulement pour se distraire, il vient désormais pour gagner. Mais les jeux de table et les jeux automatiques ont réellement un avenir, surtout sur une zone qui va de l’Amérique du Sud au Moyen-Orient. Ces joueurs apprécient les jeux de table avec notre système, qui est un système basé sur des invitations qu’on leur envoie.
Mais en Asie, les joueurs ne raisonnent pas de la même façon ?
Les Asiatiques préfèrent jouer sur un système de « rolling », c’est-à-dire un système dans lequel ils sont récompensés selon leur volume de jeu. Depuis septembre 2015, on a mis en place un groupe de travail autour de cette question. D’ici fin janvier 2017, on espère aboutir à des solutions pour favoriser l’arrivée de joueurs chinois à Monaco. On personnalisera le jeu et l’accueil de ces clients asiatiques. Nouilles chinoises, petit déjeuner avec des dimsum, soupe miso… À terme, il faudra être capable de proposer tout cela 24 heures sur 24.
Tous ces changements ont un lien avec le fort absentéisme chez les salariés des jeux pointé du doigt par des élus du Conseil national ?
En 2016, on a mis en place le statut unique pour les employés des jeux et deux conventions : une pour les jeux de table et une autre pour les appareils automatiques. L’avantage de ces deux conventions, c’est qu’elles nous donnent une flexibilité importante. À nous de faire en sorte que ces deux conventions soient appliquées de la meilleure des façons.
Des rumeurs évoquent le licenciement mi-décembre d’Eric Cicero, patron du Café de Paris depuis janvier 2016 ?
Je ne peux pas vous parler de ce dossier qui est en cours et qui est confidentiel.
Vous avez travaillé sur le projet de la réplique du Café de Paris à Macao ?
Non, je n’ai pas travaillé sur ce dossier. Comme cela porte sur la brasserie du Café de Paris, ce n’est pas dans mon champ de prédilection.
Vous discutez avec l’actionnaire minoritaire de la SBM, le casinotier Macao Galaxy Entertainment Group (MGEG) ?
Oui, et beaucoup. On échange sur les meilleures pratiques pour le secteur des jeux. Que ce soit sur l’exploitation des jeux, la télésurveillance ou sur la méthode de « rolling ». Un petit groupe d’hôteliers et de casinotiers, accompagné de notre responsable informatique est allé passer quatre ou cinq jours à Macao pour s’enrichir de nouvelles méthodes. Ce qui nous permet de savoir ce que désirent les “high-rollers” chinois en termes de prestations. L’objectif étant de les faire jouer et séjourner en Principauté comme ils le souhaitent. Galaxy nous permet d’accroître notre visibilité en Asie, qui est une zone stratégique pour la SBM.
Vos projets pour 2017 ?
On va décliner le thème du jeu pendant toute l’année 2017, essentiellement au casino de Monte-Carlo. En avril, on va organiser un dîner imaginé par un designer de renom pour attirer nos “high-rollers”. Pour les casinos en libre entrée, il faut être novateur.
Après avoir été critiquée au Conseil national, la SBM met le paquet sur les jeux ?
Le jeu sera le grand thème de l’année 2017. D’ailleurs, pour les fêtes de fin d’année, après la montagne en 2016, la place du casino sera mise aux couleurs du jeu en décembre 2017. Les jeux de table, comme les jeux automatiques, sont au cœur de nos préoccupations. Parce que c’est l’activité fondatrice et historique de la SBM.
Vous avez d’autres gros dossiers pour 2017 ?
Il faut parvenir à attirer les jeunes qui jouent dans le monde virtuel vers le monde réel. Pour cela, on ne se refusera rien. On travaillera avec des experts, des influenceurs, des innovateurs… On a déjà pris des contacts dans les différents salons dans lesquels on a participé avec des fournisseurs de jeux ludiques, pas seulement d’argent, pour essayer de faire passer ces joueurs du virtuel vers le réel.
Quoi d’autre ?
On va chercher à se développer sur les marchés porteurs pour les jeux de table et pour les appareils automatiques. À savoir l’Italie, la France et l’Angleterre. Mais aussi la Russie et les pays de l’ancien bloc de l’Est, sans oublier le Moyen-Orient et l’Asie. C’est une obligation car aujourd’hui, autour des joueurs, la concurrence est beaucoup plus dynamique.
