C’est une “success story”. Le Monégasque Tigrane Seydoux, invité par l’Institut Monaco Mediterranean Foundation (1) en juin 2025 pour une conférence consacrée à son parcours d’entrepreneur, a répondu aux questions de Monaco Hebdo. Notamment sur son aventure Big Mamma, qui se matérialise aujourd’hui par 30 restaurants dans 7 pays européens, et cela dix ans après l’ouverture du premier.
Votre aventure Big Mamma a dix ans : comment tout a commencé ?
J’ai eu un parcours académique qui n’était pas du tout dans l’“hospitality” à l’origine puisque j’ai fait une école de commerce, HEC, et pas une école hôtelière. C’est un monde pourtant que je côtoyais, avec Stéphane Courbit, notamment à la Société des bains de mer (SBM). J’ai été son bras droit, tout jeune, pendant quelques années, alors qu’il développait pas mal d’actifs hôteliers de luxe, des palaces en France et des hôtels cinq étoiles. J’ai ainsi pu approcher cet univers. De plus, j’ai toujours été attaché aux grandes tablées familiales. Dans la famille, nous sommes six enfants. On aimait recevoir. J’ai deux soeurs qui ont monté un restaurant à Paris. J’ai baigné là-dedans.
Lire aussi | Tigrane Seydoux : « Nous sommes des ayatollahs de la qualité des produits »
Comment est née l’idée de lancer Big Mamma ?
Ce qui a été déclencheur, c’est d’abord l’attrait d’entrepreneur. Ensuite, l’aventure est née après mon association avec l’entrepreneur Victor Lugger. On pense souvent, peut-être à tort, qu’une aventure entrepreneuriale commence avec une idée. Mais je pense plutôt qu’elle démarre avec une équipe et la volonté de monter quelque chose ensemble. On a assez vite regardé la restauration.
C’était quoi, votre formule ?
Nous n’avons pas commencé l’aventure en nous disant que nous allions révolutionner la restauration, mais plutôt faire une contre-révolution : remettre au centre du projet les fondamentaux, et tenir une promesse simple. Faire bon, pas cher, servi avec le sourire, dans un bel endroit. Cela de manière consistante, tous les jours de l’année. À l’époque, quand je disais qu’on allait monter un restaurant italien à Paris, les gens me regardaient un peu bizarrement. C’est littéralement la ville la plus embouteillée dans la restauration.
« On pense souvent, peut-être à tort, qu’une aventure entrepreneuriale commence avec une idée. Mais je pense plutôt qu’elle démarre avec une équipe et la volonté de monter quelque chose ensemble »
Se lancer dans un business de restauration, c’est très risqué : pourquoi l’avoir fait quand même ?
C’est dans l’exécution du projet qu’on a fait quelque chose. On a voulu assurer notre concept. Il y a ce que j’appelle « la contagion du bonheur » : quand on a démarré, on a vu peut-être mille personnes pour échanger, et quasiment tout le monde nous a conseillé de ne pas le faire. Car trop difficile, trop complexe, trop de problèmes. La rengaine habituelle. Mais on a peut-être eu la folie et l’insouciance de la jeunesse. On voulait créer un écosystème riche et bienveillant, où les salariés allaient s’épanouir.
« Change people life with pizza » [« Changer la vie des gens grâce à la pizza », en français — NDLR] : c’est votre leitmotiv ?
Exactement. Le vrai sens de notre métier, ce n’est pas d’ajouter une nouvelle adresse à Barcelone, à Berlin ou à Paris, il y en a déjà assez. En revanche, on veut créer un terrain de jeu où on recrute des jeunes, et des moins jeunes, qui ont la passion, l’envie de bosser dur et d’y arriver. On peut leur ouvrir les portes et les aider à grandir, changer de postes, passer, assez vite à des postes de management.
Vous avez un exemple ?
Enrico Pireddu, notre directeur général. Il était simple “runner” [commis de salle — NDLR] il y a 11 ans, et il ne parlait pas un mot d’anglais. Aujourd’hui il est basé à Londres. Il a commencé à probablement 1 200 euros par mois et, aujourd’hui, il va devenir multimillionnaire, car il a avancé dans l’aventure Big Mamma. C’est exactement ce qu’on veut : être un catalyseur de talents et de parcours incroyables, indépendamment de là où on vient.
Revenons à vos débuts : face à tant de réticences sur un projet de restauration, comment avez-vous trouvé des investisseurs pour vous lancer ?
On avait 26, 27 ans, on voulait conquérir le monde, et on a réussi à embarquer des gens avec nous, des premiers salariés jusqu’à la première dizaine d’investisseurs. On formait un duo très fort et très complémentaire. On avait confiance en notre projet. Le premier restaurant a marché, et on a pu lancer le deuxième ensuite. Et ainsi de suite.
Des gens ont voulu profiter de votre nom ?
Je ne suis pas de la branche Seydoux que l’on connaît. Il y a donc eu beaucoup d’amalgames à ce sujet. Ceux qui sont connus financièrement et médiatiquement ne sont pas de ma famille. Sincèrement, je ne pense pas que des gens ont voulu profiter de moi, car je n’avais pas d’argent, et pas d’expérience, quand je me suis lancé. Je ne rayonnais pas dans l’univers de la famille qui rayonnait. Les liens tissés par l’École des hautes études commerciales de Paris (HEC), en revanche, l’univers de Stéphane Courbit, notre premier investisseur, ont permis de créer de la confiance auprès des gens et d’obtenir d’autres investisseurs. On a bossé dur pour inspirer cette confiance.
« Enrico Pireddu, notre directeur général, était simple “runner” [commis de salle — NDLR] il y a 11 ans, et il ne parlait pas un mot d’anglais. Aujourd’hui il est basé à Londres. Il a commencé à probablement 1 200 euros par mois et, aujourd’hui, il va devenir multi-millionnaire, car il a avancé dans l’aventure Big Mamma »
Le point central de votre aventure, c’est cette confiance : la confiance en vous, et en votre projet ?
Ma femme est dans cet état d’esprit : elle est entrepreneuse aussi, et elle a monté une plateforme de coaching pour ados, pour la confiance en soi. Cette notion de confiance est essentielle pour un entrepreneur, car on évolue en pleines montagnes russes. Un jour, on vous dit que rien ne va dans votre projet, et il faut poursuivre tout de même. Être entrepreneur c’est aussi être un capitaine d’équipe. On gère nos 30 restaurants comme on gère 30 équipes de football. On joue des match deux fois par jour. Parfois ils sont bons, parfois moins. Il faut s’entraîner pour être au meilleur niveau, et être entouré de très bons capitaines d’équipes. Pas forcément le meilleur de l’équipe, mais celui ou celle qui la mène le mieux. Les cinq premières années de Big Mamma ont consisté à trouver ces profils de leaders.
Quelle a été votre approche pour recruter des talents ?
On a une culture d’entreprise un peu particulière, car 80 % de notre staff est italien. On veut ramener la magie de l’authenticité italienne. En Italie, on peut manger le meilleur plat de pâte pour 11 euros, alors qu’à Paris, soit c’est très cher et bon, soit pas cher, mais pas très bon. C’était notre constat. La restauration italienne, c’est le plus gros marché de la restauration au monde. C’est colossal, mais très standardisé. Il fallait donc un rapport qualité-prix-expérience, avec un “sourcing” [approvisionnement — NDLR] de qualité, un design en interne, et un staff très authentique, qui permet de voyager. Donc ne s’entourer que d’Italiens, même à Paris. Résultat, on recrute en très grande partie en Italie, et on fait voyager les personnes recrutées ensuite. Une communauté s’est ainsi créée.
Recruter des Italiens, c’est donc un choix, et pas une nécessité face aux difficultés de recruter en France ?
C’est notre choix, et c’est peut-être le choix le plus compliqué à faire, en réalité. On a 39 nationalités dans le groupe, avec une forte « italianité ». Certains pourraient y voir une contrainte, mais c’est un atout considérable pour l’expérience client.
« Nous sommes passés de 0 à 3 000 salariés, et 250 millions d’euros de chiffre d’affaires prévus en 2025. Notre but, c’est de grandir et d’ouvrir de nouveaux projets »
Vous avez des projets d’expansion ?
Nous sommes passés de 0 à 3 000 salariés, et 250 millions d’euros de chiffre d’affaires prévus en 2025. Notre but, c’est de grandir et d’ouvrir de nouveaux projets, sans écraser qui que ce soit. Ouvrir un nouveau projet, c’est faire monter en responsabilité tout le monde, car on recrute en interne. Donc les anciens peuvent devenir managers, cela permet de créer des plans de carrière. A chaque fois, il faut l’appréhender comme si c’était le premier restaurant.
Dans quelles villes allons-nous vous retrouver prochainement ?
Nous avons des projets pour se développer à Dubaï et aux États-Unis. On s’attend donc à un gros cycle de croissance dans les années à venir. Plutôt à l’échelle internationale, et pas seulement européenne. Tout en continuant à prendre du plaisir, il faut continuellement avancer et se renouveler. Le jour où on pense détenir la clé du succès, on est mort. La restauration c’est tout le contraire. Faire marcher un restaurant à Madrid, ce n’est pas pareil qu’à Birmingham. Il y a des fondamentaux, mais chaque nouveau projet doit s’adapter à la ville. On a un prisme de tickets moyens et un positionnement très large. À Milan, quand on fait un restaurant italien, pour des Italiens, en venant de France, on ne pouvait clairement pas copier-coller la recette des autres pays. Il faut être très créatif et prendre du plaisir à le faire.
Comment s’adapter dans une nouvelle ville ?
Si tu veux ouvrir dans un pays étranger, tu fais ta valise et tu pars t’installer là-bas. Il n’y a pas de recette unique mais, à chaque fois, on passe du temps dans la ville avant de s’installer. Nos premiers restaurants étaient en France, puis on s’est dirigés vers Londres, qui était pour nous la Champion’s League de la restauration. Avec mon associé Victor, on s’est chacun installés avec nos familles là-bas, six ou huit mois avant d’ouvrir, avec toutes les contraintes que cela représente pour nos proches. Le marché de la restauration italienne est là, mais on a besoin de comprendre à chaque fois comment les locaux l’appréhendent. Il faut comprendre ce qui anime les rues et les quartiers. Flâner, c’est très utile, car ça se distingue du théorique.
Quelle est votre source de motivation pour la suite ?
Il y a un prisme personnel : j’ai la chance de mener une équipe et une boîte qui changent ma vie. J’ai vécu cinq ans à Paris, cinq ans à Madrid, et on va maintenant s’installer en Floride, avec ma famille. C’est très excitant d’avoir plusieurs vies dans une vie. Et, sur le plan professionnel, je veux continuer de prendre du plaisir à chaque fois qu’on crée une nouvelle équipe. C’est ce qui me rend le plus heureux. Voir des collaborateurs d’hier devenir patrons.
1) Dirigée par Sandra Braggiotti, la Monaco Méditerranée Foundation a été créée en 2004 par Enrico Braggiotti. Cette fondation organise un cycle de conférences annuelles à Monaco sur les grands thèmes de l’actualité. Le programme des conférences est disponible sur leur site Internet : monaco-mediterranee-foundation.org/.
2) A ce sujet, lire l’interview de Tigrane Seydoux : « Nous sommes des ayatollahs de la qualité des produits », publiée dans Monaco Hebdo n° 1251.
