Julia de Funès : « On vit dans ce schéma de peur généralisée »

La philosophe, auteure, et conférencière, Julia de Funès, était invitée au rassemblement mondial des Conseillers du commerce extérieur au Grimaldi Forum, le 20 octobre 2022, pour intervenir sur le thème de la « responsabilisation et de l’adaptation ». Monaco Hebdo revient sur cette conférence, pendant laquelle la philosophe a évoqué le spectre d’une « société qui cède peu à peu à l’idéologie du risque zéro ».

Comment s’adapter et se responsabiliser quand dominent la peur et les procédures fleuves, qui tendent largement vers le très illusoire « risque zéro » ? Pour les entrepreneurs, comme pour le quidam, la crise liée à la pandémie de Covid-19 a eu des effets dévastateurs pendant deux ans sur le plan économique, moral, et psychologique. Mais cette pandémie a aussi révélé un mal plus contemporain : la peur généralisée, qui est tout aussi dévastatrice, selon la philosophe, auteure et conférencière Julia de Funès. Elle était invitée au rassemblement mondial des Conseillers du commerce extérieur (CCE) au Grimaldi Forum le 20 octobre 2022, pour intervenir sur le thème de la responsabilisation et de l’adaptation. « Tout est un sujet d’angoisse et de peur aujourd’hui. Les sujets d’actualité sont des sujets d’angoisse en continu : on a peur du changement climatique, du sexe, des OGM, du Covid, des démissions… Or, il est très intéressant de voir que l’on vit dans ce schéma de peur généralisée, et que nous n’en avons pas honte. Pourtant, depuis les origines de la philosophie, il y a 25 siècles, les philosophes ont toujours déconsidéré ce sentiment, en disant que la peur altère les représentations de l’esprit. »

Idéologie du risque zéro

Si la peur stresse, angoisse et altère le jugement, comme le rappelle Julia de Funès, celle-ci gagne pourtant du terrain sur les normes, les organisations, et les institutions, sans grande remise en question, non plus : « J’en veux pour preuve que le principe de précaution, fondé sur la peur, est inscrit dans notre Constitution française. Je ne conteste pas le principe de responsabilité dans son fondement, qui consiste à envisager le pire en cas de doute. Mais on dérive de la règle d’action prudente vers une idéologie « précautionniste », où le moindre risque n’est pas à minimaliser, mais à abolir, ce qui va paralyser l’action. Nous sommes une société qui cède peu à peu à l’idéologie du risque zéro. Cela engourdit les intelligences, et cela démotive les collaborateurs et les salariés en entreprise. » Ces excès de précaution aboutissent ensuite, selon la philosophe, à un excès de procédures qui limitent la prise d’initiatives : « On légifère sur quasiment tout. Dans les organisations, on crée des procédures pour à peu près tout aussi. Les normes comportementales, managériales… On le fait, sans même savoir pourquoi on le fait. Si on ne le fait pas, on est un peu ringard. Si on le fait, on est un peu absurde. Mais on applique quand même, pour appliquer. » Et si tout est dans le dosage, cette obsession de la procédure, pour limiter les risques de dérapages incontrôlés, se traduit bien souvent en entreprise par la « promotion manager », qui consiste à rétribuer les bons éléments par un poste à responsabilité. Même si ce poste ne leur va pas.

« Quand on est très bon dans un métier, on devient manager. C’est l’un des seuls modes de reconnaissance que l’on ait trouvé. Or, tout le monde n’a pas forcément envie de le devenir, et certains feraient mieux de ne pas l’être, car ils n’en ont pas la compétence »

Julia de Funès. Philosophe

« Promotion manager »

« Quand on est très bon dans un métier, on devient manager. C’est l’un des seuls modes de reconnaissance que l’on ait trouvé. Or, tout le monde n’a pas forcément envie de le devenir, et certains feraient mieux de ne pas l’être, car ils n’en ont pas la compétence. Mais on en fait tout de même un “process”. Cela devient une récompense. On veut alors faire entrer une personne dans la posture managériale. Et cette posture devient une imposture, car elle va à l’encontre de la compétence managériale. » Diriger n’est pas inné. Chaque leader a son style, sa patte, comme le dit Julia de Funès, et il n’est pas question que de technicité en entreprise. Or, le management est devenu un “process” qu’on ne discute plus, et qui ne motive plus beaucoup de gens à en endosser ce rôle : « Pourquoi des personnes ont plus de charisme que d’autres ? Ce n’est pas parce qu’elles ont suivi des formations « débilisantes » en “leadership”, toutes plus stéréotypées les unes que les autres. Selon Nietszche (1844-1900), le charisme n’est pas inné ou acquis. C’est une potentialité que l’on a tous en nous-même, mais que l’on actualise, ou non, en fonction des cheminements individuels, des parcours de vie, de la confiance reçue, de l’amour reçu… Cette potentialité est une volonté de puissance. Et c’est ce qui forme le charisme d’une personne, qu’il ne faut pas confondre avec une volonté de pouvoir, qui consiste à écraser les autres, pour mieux ressortir soi-même. » Et s’il est bien une qualité nécessaire pour diriger et convaincre, c’est l’authenticité : « Il n’y a rien de plus impactant que quelqu’un qui est dans la vérité de son message. Peu importe qu’il respire avec le ventre, ou qu’il ait les jambes ancrées comme le recommandent les coaches en développement personnel. Peu importe les recettes comportementales ridicules. »

« Nous sommes une société qui cède peu à peu à l’idéologie du risque zéro. Cela engourdit les intelligences, et cela démotive les collaborateurs et les salariés »

Julia de Funès. Philosophe

Le collectif, sous conditions

La notion de collectif n’échappe pas, non plus, à cet esprit procédural généralisé, selon cette philosophe. « Le collectif est devenu un totem, une valeur en soi. On invente même des concepts inouïs, comme l’intelligence collective. Comme si cela faisait mieux d’adosser deux mots qui « font bien ». Mais le collectif n’est pas une valeur en soi. Ce n’est pas parce qu’on est nombreux à faire quelque chose que l’on fait des merveilles. L’histoire est truffée de collectifs qui sont des abominations humaines. » L’individu n’est rien sans le collectif, mais à certaines conditions. Julia de Funès en cite trois : premièrement, le collectif n’est rien s’il n’est pas sous-tendu par un travail individuel très fort. Or, ce n’est pas toujours ce qu’il se passe. « On subit parfois des réunions qui ne servent strictement à rien, car elles ne sont pas précédées d’un travail individuel fort. Résultat, on est très passif dans ces moments-là. » Deuxièmement, il faut un sens, une stratégie, et des objectifs très clairs pour créer une force collective. Mais cela n’est pas suffisant, pour autant : « Même guidés par un sens clair, des gens peuvent tout de même se sentir désengagés. » Vient donc la troisième condition, et la plus importante selon l’auteure : il faut un risque, une menace, pour fédérer les individus : « Aucune force collective n’est possible sans la conscientisation d’un risque pour l’individu. Qu’il s’agisse d’une menace ou d’une opportunité. Les ouvriers sont plus solidaires quand leur usine menace de fermer. Une équipe de sport se soulève, quand elle risque l’élimination. Le personnel soignant est applaudi quand la sécurité physique des gens est touchée. » Mais, à chaque fois, le collectif est fluctuant, et il s’évapore avec le temps. On ne peut donc pas espérer que les individus se conscientisent en groupe trop longtemps aux yeux de Julia de Funès : « Les collaborateurs, notamment les plus jeunes, ne veulent plus s’engouffrer dans ces mécanismes trop procéduraux et mécanisés. Nous devons, au contraire, entrer dans la logique de la responsabilité de l’action. Être acteur de sa vie professionnelle, et agir à partir de soi-même. »

« Le collectif est devenu un totem, une valeur en soi. On invente même des concepts inouïs, comme « l’intelligence collective ». Comme si cela faisait mieux d’adosser deux mots qui font bien »

Julia de Funès. Philosophe

Confiance

Qui dit prise de risque, dit confiance à accorder. Difficile, cependant, de faire confiance en pleine crise de sens. La faute à l’excès de technique selon Julia de Funès : « Avant le XX^ème siècle, entre le XVII^ème et le XIX^ème, nous étions, comme Heidegger (1889-1976) le pensait, dans l’innovation qui consistait à rendre l’homme plus libre et plus heureux. Il s’agissait des deux sens ultimes. Au XX^ème siècle, ce n’est plus du tout cela. Si Apple crée un nouvel iPhone, par exemple, ce n’est pas pour rendre l’homme plus heureux, mais pour résister à la concurrence d’un marché mondialisé. Si Apple n’innove pas, Samsung, Huawei, ou d’autres, l’engloutiront. Une entreprise innove pour survivre. Et, pour survivre, elle doit se moderniser, se techniciser. Or, la technique, c’est la perte de sens. » Et c’est cette perte de sens, engendrée par une perte de confiance, qui conduirait des individus à quitter leur emploi subitement : « J’en veux pour preuve que lorsqu’on demande aux gens ce qu’ils font comme métier, il y a de fortes chances pour qu’on ne comprenne plus rien. Qui comprend ce que fait un coordinateur de flux transverses, ou un analyste de spectres ? Cela ne veut surtout pas dire que le métier est inutile, mais il est « définalisé ». On ne voit plus à quoi il est destiné préalablement. Ce qui explique ce phénomène où beaucoup de gens quittent tout, malgré une belle rémunération. Et c’est généralement pour un métier manuel ou un métier relationnel. Un métier où il y a de la matière, et où l’on voit concrètement le résultat. On a besoin de voir à quoi on sert. Mais cela devient difficile, car la technicisation est accrue. » Ce phénomène se serait même accentué depuis la crise Covid : « Les plus anciens pensent que les jeunes ne veulent plus rien faire, et c’est tomber dans le jugement moral. C’est ne plus rien comprendre aux changements de place dans la vie des gens du travail. Car le travail ne fait sens que s’il concède à être autre chose que lui-même. Si toutes les organisations ont des problèmes d’attractivité et de fidélisation, c’est parce qu’elles ne se donnent plus sens à elles-mêmes. L’identité de marque ne suffit plus. L’entreprise doit répondre à une raison d’être qui l’excède. Le profit ne suffit plus. Il faut un projet, une mission. » Ainsi, pour conclure son raisonnement, la philosophe cite Alain (1868-1951) : « Ne décidant jamais, nous dirigeons toujours ». On ne décide pas des coups du sort. Mais c’est à l’esprit humain de donner du sens aux événements qu’il rencontre, estime Julia de Funès : « Une situation n’est jamais une fatalité, ni un déterminisme. Si l’on fait de cette période une catastrophe irrémédiable, alors on en fera une catastrophe irrémédiable. Si, néanmoins, on veut y trouver des bienfaits inespérés, on y trouvera des bienfaits. C’est une question de lucidité, de volonté, et de responsabilité. »